“感謝關心，醫院一直在正常運行。”

 

       6月1日，上海正式解封的上午，本刊記者對上海交通大學醫學院附屬新華醫院（以下簡稱“新華醫院”）總會計師劉雅娟的采訪，正式完成。

 

       本次采訪主題，結合國家衛健委于4月底發布的《關于在全國范圍內持續開展“公立醫療機構經濟管理年”活動的通知》，期望梳理各公立醫院近年間經濟運行情況，從多個維度解讀“總會計師”在新時期被賦予的更多職責，以及了解公立醫院精細化管理的新態勢。

 

       “雖然急危重癥患者診療從未停止，但顯而易見，門診關停期間，醫院運營遭遇了巨大挑戰。”在劉雅娟看來，受重大新冠疫情影響，不止這過去的兩個多月，未來一段時間內，上海市各醫院的運營管理戰略、經濟運行機制、患者流量等均將受到巨大影響。

 

新華醫院黨委書記 唐國瑤

 

       從3月初至5月底，劉雅娟在醫院住了近八十天。這段日子，新華醫院高層和中層也開了八十余場“日清”會議。

 

       面對本輪嚴峻疫情，新華醫院從宏觀到微觀，一直在主動應對變化：從小到推出類似某電商平臺小福利一樣的“新華豆”，以此拉動患者在線預約率和信用值，到公布各科室大專家的手機號，充分滿足各類患者診療需求；大到探討醫院多個學科發展新方向，嚴控支出，加大全成本預算管理力度，新華醫院志在“危中尋機”，在大疫之后，創建運營管理的“上海新華模式”。

 

       新一輪“公立醫療機構經濟管理年”活動通知的下發，為今年公立醫院經濟管理改革定下基調。該《通知》明確，2022-2023年各醫院經濟管理年活動將延續2021年“規范管理、提質增效、強化監管”主題，聚焦重點和難點，意在補齊各醫院短板和弱項，著力推動以業財融合為重點的運營管理建設，助力提高醫療服務質量、提升資源配置效率和效益”。

 

       所謂“業財融合”，是指以醫院業務流程為基礎，利用管理會計工具方法，實現醫院醫療業務、財務、信息技術三位一體的融合。

 

       而這一方面，新華醫院早在數年前就已經進行充分論證，廣泛實踐。

 

       疫情啟示錄

 

       “新華醫院有著很強的韌性和改革基因，在遭遇本輪疫情時也是如此。”

 

       本刊記者此前對劉雅娟的面對面采訪，共有兩次：一次是在劉雅娟的辦公室，另一次是在北京國家會計學院，主題分別為新華醫院建院60周年特別報道和該醫院的病種成本管理改革；線上采訪，共有三次，主題則分別為醫院的人、財、物一體化管理、手術室的精益化管理，以及本次的“業財融合”。

 

       數次采訪，時間線貫穿2018年8月至今。

 

       “公立醫院的發展，一直在面對各種挑戰，砥礪前行。”2018年8月29日的采訪中，劉雅娟表示，自新醫改以來，尤其是邁入“深水區”之后，公立醫院發展環境每天都有大的變化：運營環境上，公立、民營、外資的多元化醫療市場逐漸形成；政策環境下，藥耗零加成改革后，各醫院經營壓力驟增；社會需求上，患者服務門類愈加豐富，學科專業要不斷細分與做強。在此過程中，醫院運營業務正變得環節繁復、流程復雜、突發狀況頻出。這一背景下，舊的粗放式管理模式已不適應新體制下的管理要求，建立規范而又高效的運營機制成為新華醫院轉型發展過程中的重要考量。

 

       以上考量下的相關改革與實踐，成為2018年本刊采訪一個月后出版，“新華日新”主題下，新華醫院“六十芳華”?？闹匾M成部分。

 

       “這輪疫情對上海每家公立醫院都是一次影響深遠的歷練。”自2016年受上海申康醫院發展中心（以下簡稱“申康”）委派，以總會計師身份來到新華醫院工作至今六年有余，劉雅娟見證并深度參與了醫院數年，多個維度下的多項改革，也在近三個月間，她對醫院的經濟運行進行了全新的思考和展望。

 

       “幾乎所有醫院的經濟數據均呈斷崖式下降，接下來怎么辦？未來幾年怎么辦？”在劉雅娟看來，如果說本輪疫情發生前，上海各公立醫院的發展是“危機與機遇并存”，那本輪過后，各醫院很多運行機制將要重建。

 

       同是在本輪疫情發生后不久，申康也給上海眾多公立醫院“留了作業”：如何籌謀當下，如何思考未來？

 

       與外界想象不太一樣的，是疫情發生后，在新華醫院陸續完成診療的本地住院患者，其實可以回到家中；與外界猜測相似的，是理論上可以回到外地家中的患者，暫時只能被封閉在醫院里。

 

       這是新華醫院在疫情期間遭遇的第一重，也是最直接的運營挑戰之一。

 

       “上海是外向型城市，醫院大部分患者來自外地。”劉雅娟想要表達更多的，是外地患者的“駐留”，對醫院運營帶來了一定影響，但不是最大的；更大的挑戰其實是在疫后：短期內，外地患者進不來，門急診流量明顯減少；長期來看，“長尾效應”下，外地患者也將對前往上海就醫產生心態上的“猶疑”。與此同時，上海周邊省份，例如浙江和江蘇的醫療機構，在此期間，也正使出“千般武藝”留住當地患者。

 

       “國家近年來一直在努力緩釋大醫院對患者的‘虹吸’，這符合客觀規律。但對突如而來的落差，上海市的大型公立醫院需要適應，也要及時找到應對之法。”劉雅娟強調，業務量大打折扣后，醫院要應對的，必然是經濟運行的巨大壓力。

 

       今年四月，新華醫院的經濟數據僅為上一年度的20%。而這一數據中，相當一部分還要“歸功”于慢病患者的用藥。與收入大幅下降相對的，是該醫院在院感防護、安保、核酸檢測和方艙支援等方面的成本驟然上升。

 

新華醫院院長 孫錕

 

       時至五月中旬，新華醫院管理團隊曾有分析，如果疫情仍將持續二個月或數月，上海部分醫院可能存在資金鏈斷流的風險。“所幸，新華醫院自2020年新冠疫情爆發之時起，便預見到這一風險，有所儲備。”劉雅娟感慨。

 

       “為保障一線的戰斗力，還不能降低對員工物質和精神兩個層面的支持力度。”劉雅娟表示，平時，業務量與員工的績效直接掛鉤。而在戰時，業務量直線下降后，如何保障抗疫一線員工的權益，賦予其與勞動價值對等的待遇是必要的，也是著眼未來的必然之舉。

 

       “戰時狀態下外派的醫護數量難以提前預估，所以提前設定留守醫護崗位人員的科學配比機制就顯得尤其重要。”劉雅娟還介紹，過往數月間，全院兩千余名醫護人員中，常態化外派到方艙和核酸檢測點的人員，加之休整和隔離人員達到數百名。

 

       顯而易見，戰時人員的“捉襟見肘”，會使得醫、教、研多個鏈程出現不同程度的“缺口”。在當下不完成這一規劃，未來將有大的隱患。

 

       旨在學科高質量發展

 

       今年4月22日，正值上?？挂吖云?，旨在“推動公立醫院財務管理創新實踐的經驗分享，充分發揮‘溢出效應’”，上海國家會計學院適時推出了“公立醫院財務管理與高質量發展”案例教學系列線上課程。

 

       首堂課上的創新案例，正來自新華醫院。

 

新華醫院近年間在業財融合領域取得多項成果

 

       十三五期間，新華醫院成為上海最早開展HRP財務業務一體化建設、全面預算管理、DRG病種成本管理、臨床?？七\營助理等精細化管理舉措的醫院之一。數年間，醫院的病種成本管理、臨床?？七\營助理等管理成果曾先后獲得公立醫療機構經濟管理年“百佳特優案例”、中國醫院最佳績效實踐案例、上海市科技進步三等獎、第四屆“上海醫改十大創新舉措”提名獎、國家衛健委公立醫院高質量發展典型案例等榮譽。

 

       今年3月召開的全國衛生健康財務工作會議上，上海市衛健委參會人員亦與眾分享了新華醫院以上運營管理的具體做法與經驗。

 

       緣何如此？

 

       “以業財融合為核心，不斷將精細化運營推進縱深。”劉雅娟介紹，十三五之初，以新華醫院黨委書記唐國瑤、院長孫錕為核心的醫院管理團隊確定的醫院發展基調之一，正是在不斷推動學科發展的同時，要對學科進行嚴格的病種成本和平臺成本預算，旨在最大化實現醫院投入與產出之間的平衡。

 

       “業務環環相扣，每一環節都不容閃失；每個科室經營的內涵與需求也各不相同，使其跟上醫院的總體發展戰略，‘同頻共振’，一直存在較大難度。”劉雅娟回憶，自己剛到新華醫院時，曾有著一定困惑：第一，較之于此前服務的單位，上海的公立醫院外部監管條線多，發改委、衛健委、申康等監管要求需要理順并落實；第二，新華醫院當時的內部業務線、運行環境也非常復雜，存在著患者服務鏈條長、管理環節多、多科室“不服管”等問題。

 

       “最大的難點之一，是較之于兄弟醫院，新華醫院是上海成人科室和兒童科室均有布局的唯一一家。就像是同一集團下有兩家醫院在運行，所有投入都要有兩套。”劉雅娟強調，也正因這一特點，數年前，醫院“痛下決心”進行成本管控和預算改革。

 

       自身發展特性與需求，加之近年的醫保支付改革、績效國考、高質量發展等系列政策的“強指令”與“強要求”下，減少運營過程中的資源浪費，提質增效，“精益管理”思維必須在全員中達成共識。

 

       及時發現問題并力求解決問題，實現資源配置的最優化。劉雅娟解釋，醫院策略的第一步是“摸清家底”，之后讓“資源配置跟著業務走”，這樣便可知道“該鼓勵和支持誰”和“誰出了問題就打誰的板子”。

 

       但戰略定起來容易，執行起來很難。

 

       記者此前多次采訪過程中，談及最初的難點，總能感覺到劉雅娟有些話“欲言又止”：“不小心”點名某科室之后，她又及時提醒記者要寫得委婉，避免影響該學科“發展的積極性”。

 

       她舉例，此前，每年年底，報預算之時，幾乎每個科室都在要設備和人，但“為什么要”說得不清不楚，也絕少提及有了資源之后應該“如何做”。自2017年之后，醫院監管更為嚴格：某一科室在上一年度預設的目標未完成，甚至出現“負增長”時，醫院依照科室的“情緒變化”，首先會進行“勸誡”；如科室仍然“鬧情緒”，更為具體的調研數據就會被擺上臺面；擺到前臺的數據是“規勸”過后的“殺手锏”，將令科室“丟掉幻想”，在深思熟慮后，最終拿出更為科學的預算方案。

 

       “這也是與各科室討價還價，最終實現信息對稱的過程。”劉雅娟坦承，幾年間，多次例會上，她都在科室負責人匯報完之后“拍了桌子”：學科發展，一定要基于醫院整體發展戰略，要讓個體服從大局；科室可以有“小九九”，但一定要被放進醫院的“大算盤”之上進行考量。

 

       敢“拍桌子”，是因為管理團隊“有底氣”。

 

       在醫院核心管理團隊的大力支持下，分管副院長牽頭負責，自2017年開始，新華醫院從醫務、財務、績效辦等行政部門和臨床科室中選拔青年精英，組建了臨床?？七\營助理團隊。該團隊，在醫院指令的上傳下達，一線的數據調研，以及助力多科室管理協同等方面，發揮了重要的串聯和催化作用。

 

       “當懂業務的運營助理整理出‘真實’數據擺在院領導和科主任面前，很多問題就好解決了，特別感謝這些小伙伴。”劉雅娟特別強調，經過“?？七\營助理”這一角色下的多重歷練，未來，“小伙伴”們將被安排到更重要的崗位上。

 

       病種成本管理打下堅實基礎

 

       “籌謀已久”，新華醫院最先“下手”的，是病種成本管理。

“學科建設是醫院發展的生命線，精細化管理則是保障學科高效發展的現實需求。”劉雅娟表示，普及全員預算和成本管理理念，強化全員經濟管理意識，是實現新型病種成本核算改革的先決條件之一。

 

新華醫院總會計師 劉雅娟在演講中

 

       “發展越好的學科，改革的難度越大。”劉雅娟解釋，不止新華醫院，全國各大醫院的優勢學科，科主任都是行業大咖，科室全員“端起碗吃肉，放下筷子罵娘”也是常事。因此，先“搞定”這些科室，才能讓“拍桌子”的行為更少出現。

 

       成功轉變科主任的觀念，帶動科室全員真正按醫院整體規劃而動，也正是劉雅娟要感謝運營助理的主要原因：自2017年開始，歷時一年有余，?？浦?span lang="EN-US">“小伙伴”們“以理服人”、“軟磨硬泡”后，終于于同年年底，成功提取了大部分學科的運營數據，為全院病種成本核算創造了基本條件。

 

       “如果說科室、職能部門是一塊一塊的方磚，那么臨床?？七\營助理就是填縫劑，也打通了最后一公里。”劉雅娟比喻說明，通過運營助理的實踐，新華醫院有效打破了臨床科室之間、臨床科室與醫技平臺科室之間、業務科室與職能部門之間的壁壘，助推了管理部門能級提升，實現的是“把時間還給醫生”“把醫生還給患者”“管理真正服務臨床”的目的，醫院業務結構、成本結構、費用結構得以優化，醫院經營內涵質量得到明顯提升。

 

       再歷經一年有余的探索與實踐，2019年下半年，新華醫院基于費用的成本費用率(Cost-to-charge Ratio)病種成本核算方法”應運而生，成為國內首家完整測算出所有病種組的實際成本、結構組成和收益情況，進而可以反映不同維度的病種成本結構差異的醫院。

 

       同時，該項目也因其創新性，中標上海市醫院協會、上海市會計學會、申康中心三家單位的重點攻關課題。

 

       劉雅娟解釋，彼時這一體系的構建，也基于國家DRGs病種成本管理要求和醫院實踐要求，目的在于形成操作性、系統性較強，且可復制、可推廣、較為規范的病種成本核算路徑，有利于打破醫院支付方式改革的諸多瓶頸，最終完成醫院醫療資源的最優配置，成為各醫院開展病種成本管控的好抓手，也為新時期區域醫療服務定價奠定新的基礎。

 

       新華醫院這一體系的創建，基于病種組“臨床特征相似性”和“資源消耗相近性”等核心特征，將醫院過往數年間所有醫療服務項目按“大類概括、逐層細化”的原則進行分組，突出體現資源消耗相近服務單元的狀態，同時將“成本費用率”作為各DRG組內成本測定的技術方案，在各醫療服務單元建立從成本分析方法、核算路徑，到管理實踐的完整病種成本管理體系。

 

       劉雅娟介紹，僅以2019年數據為例，新華醫院以院內十余萬住院患者為基礎樣本，按不同科室細分出3071余項病種組單元。同時基于資源消耗的相近性，再將住院服務劃分為40余個服務單元，再測算單元的成本費用率和總的成本費用率。

 

       “有效掌握科室經濟運行的精細化數據后，完整的病種成本精細化管控體系也隨之形成。”劉雅娟解釋，借力運營助理提供的基本數據，對學科發展可行性和可復制性進行驗證后，課題研究和醫院的實踐成果，可為上海的醫療機構差異化發展測定標準和依據。而這一點，也正是申康等上級主管機構在當時對新華醫院的重要期待。

 

       自2010年在北京等地試點，至2017年年初三部委《關于推進按病種收費工作的通知》下發，再到2019年6月，《關于按疾病診斷相關分組付費國家試點城市名單的通知》發布，確定北京、天津、上海等全國30個試點城市先后鋪開“按醫療服務項目付費”和“按病種付費”的改革，事實證明，新華醫院更早一步，預見了改革動向，并進行了前置探索和實踐。

 

       “以成本分析掌握學科運行規律，再做成本單元的評估，將學科發展和運行效益結合起來。”劉雅娟表示，公立醫院在新時期發展的重中之重，是“提質增效”。要走通這條路，只有兩大目標：要么增收，要么節支。

 

       十三五期間，通過調整業務結構，新華醫院的增收目標趨于完成。十四五期間，重點仍然在于節支和控成本。

 

       “并非控制科室運行的成本，而是要在學科發展的基礎上，提升資源投放的效益：在資源投放之前，就要保證投放的合理性、保障已投放資源使用的高效性和業務運行的高效率。”將不同科室分到不同象限，發展好的加大支持力度；與區域患者醫療需求不符的學科，醫院投入會有所控制，甚至縮減。

 

       時至2020年，作為實施DRG與DIP的雙試點醫院，新華醫院的全成本預算管理改革也同步展開。

 

       全成本預算的深遠考量

 

       全成本預算管理的“凌厲一刀”，新華醫院落在了手術室的精益化和成本管控上面。

 

       2021年年初，新華醫院院長孫錕曾公開發表名為《從手術室開始，算好公共平臺成本》主題文章。他在文章中表示，手術室是醫院所有公共平臺中，投入最大、調度最復雜、涉及人員最多和業務不確定性最高的平臺。在全成本管控思路下，深化改革，優化手術室資源運營效率，不僅可以節省許多隱形的成本支出，還能提高住院患者與手術服務人次，同時在推進全員改變過往運營思路，將成本核算與分攤落于實處。

 

組團式臨床?？七\營助理成為新華醫院精細化管理的重要力量

 

       “自去年8月至11月，醫院集中梳理了管理流程和資源配置情況，對手術室的精益化運行進行了有益探索。”劉雅娟表示，自去年下半年開始，新華醫院開始著力做這件“難而正確”的事，并已經初步顯效。數據顯示，改革后的3個月間，醫院手術量同比上升了11.69%，環比上升了27.48%。

 

       “和病種成本管理策略類似，醫院手術室的成本管控改革，也要求全員、全流程、全方位推進，實現資源的合理配置。”劉雅娟介紹，近年間，包括新華醫院在內，國內很多醫院實行的都是“資源請求式預算”，即一提到預算，都是科室伸手向醫院要資源。但因預算“過于隨意”，很多科室資源的配置，并沒有真正實現與學科發展實際掛鉤。最終，可預見的結果，是在同年年底，必然出現有的科室資源嚴重不足，有的科室設備卻堆在角落“吃灰”的必然結果。

 

       “手術室平臺管理亦同理。”劉雅娟介紹，早在三年前，新華醫院醫務部、績效辦和財務部聯動臨床?？七\營助理，對醫院所有手術室進行了“摸排”：和諸多兄弟醫院相似，在新華醫院，幾乎每棟樓里都有數間手術室。此前，這些手術室，常常被某一兩個科室“默認”為“專屬”手術室，設備也難以實現和相關科室間的共享。

 

       在新型“手術室平臺成本管控模型”構建后，隨著改革的步步推進，當下，此前那些要求“開首臺”的“大主任”，也已開始關注所在科室的成本管控，注重個人和團隊的“手術室行為”。

 

       “因為手術室只是一個平臺，誰消耗誰分擔成本，這是改革的基本原則。”劉雅娟介紹，前期的調研過程中，運營助理的另外幾項工作，還包括厘清手術耗材歸屬、手術室人力成本測算等。改革后，當相關成本被算到科室頭上，耗材實行二級庫管理后，情況明顯有所改觀：醫生術前在二級庫領取的耗材如果在術后用不完，須即刻退回，手術準點開臺率得以大幅提升。

 

       “手術室平臺整體效能的提升，需要多個行政科室和臨床科室更為深入的配合。”劉雅娟表示，經過歷時兩年的調研和分析，首臺開臺準時管理效果凸顯：通過運營監測標準化、信息化和自動化手段的應用，且經由多系統交叉驗證后“取準數”，對手術室運營效率指標監測結果進行深入分析，“重考核”，現今，醫院首臺手術準時率在雙系統采集數據計算后得以提升，使用PDA+手麻雙系統優化數據口徑后，也最大程度減少了人為干預，首臺準時率數據表現明顯改善。

 

       “考核的是目標，管理的是過程，獎勵的是貢獻。”劉雅娟介紹，以季度績效獎勵的形式，對科室全成本管控成效較好的科室，醫院近年來分別給予百萬到數十萬不等的獎勵。截至目前，醫院消化內科、眼科和骨科等科室已先后拿到此項獎勵。

 

       “獎勵是手段，目標仍然是實現資源的合理分配和效益最大化。”劉雅娟強調，資源跟著業務走，從資源請求式到資源配置式管理的蛻變，是各公立醫院當下的必由之路。

 

       近年來，新華醫院的全面預算管理也分了幾步走：

 

       一是落實預算的頂層設計，將所有臨床科室列入預算管理，覆蓋所有經濟業務，分為三大類，即業務類、收支類、資源類。在此過程中，在嚴格的論證過后，建立三級預算管理模式，將預算歸口于項目對應的職能部門管理，醫院財務部門負責為相應的職能部門下發額度；同時緊扣資源配置的核心要求，“凡是稀缺的，均為資源”，業務科室要申請資源，需提交明確的相關業務完成、重點病種完成和專家門診數、三四級手術數等數據，加之提出自身學科發展的新思路。否則，醫院不會為其配比新的資源。

 

       最后，同步要加大預算考核的力度：因為科室提供的預算，在執行過程中，一定會出現部分偏差。及時修訂考核指標，是避免打擊學科發展積極性，也是實現全成本預算目標的必要舉措。

 

       “當運營成本壓到不能再壓，動結構成本成為必然。”劉雅娟介紹，目前，醫院的全成本管理，也在后勤和行政科室中深度展開。

 

       未來的精細化運營之路

 

       今年7月7日，全國2020年度績效國考放榜，新華醫院得分為889.6，在全國綜合醫院中排名第16位，等級A+。其中，運營效率考核以262分的高分，位列交大醫學院各附屬醫院第一名。

 

       “全體新華人戮力同心，綜合績效穩步提升。”劉雅娟在微信朋友圈中發布了這一喜訊。在她看來，近年國考成績的不斷提高，代表著醫院在申康整體績效管理思路引導下，在規范發展的基礎上向運營要效率，重視成本管控和資源的有效利用，相關實踐已取得了明顯成效。

 

       當然，相關成果的取得，也與DRG與DIP、“經濟管理年”、“全面預算管理”“成本核算規范”等政策的“強約束”有關，與醫院對政策的理解深度和對應執行力度有關。

 

       劉雅娟強調，尤其是面對DRG、DIP等醫保支付方式改革，醫院如何算清楚病種成本至關重要。作為實施DRG與DIP雙試點的醫院，新華醫院在此前基于費用的成本費用率(Cost-to-charge Ratio)病種成本核算過程中，已打下了堅實基礎。接下來，醫院將針對基層醫務人員反饋的DRG分組“太粗”，DIP分組又“過細”，厘清DIP實踐過程中衍生的上萬個分組后的管理成本等問題，進行更為多元的探索。

 

       在她看來，未來，將DRG與DIP的優勢進行結合，預計實現三、四千分組最為合適，也應該是趨勢。因為這既可體現大數據還原臨床病種變化的敏感性，又能體現管理效益優先的原則。

 

       “接下來要做過‘緊日子’的打算。”除了著眼DRG與DIP在未來的更堅實落地，新一輪“經濟管理年”要求之下，基于此前的實踐成效，新華醫院當下正著力進一步實現“業財融合”，完善運營一體化HRP平臺。劉雅娟表示，運營助理助力，強化信息整合，醫院正進行新一輪事關預算、成本、采購、績效、內控、資產等多方面管理體系的創新。

 

       今年6月，新華醫院“共享、協同、智慧框架下的現代醫院管理和運營決策支持信息標準化體系建設”成功入選2022年上海市衛生健康信息標準化揭榜攻關項目。孫錕院長和劉雅娟總會領銜的攻關團隊以現代醫院管理領域中“建立健全醫院人、財、物現代化管理和運營決策支持的信息標準化體系”為主攻方向，以新華醫院多年來自主創新形成的人、財、物一體化運營管理實踐和信息系統建設成果為依托，結合標準體系化、新管理模式支撐、新技術融合等特點，努力建立衛生資源、運營決策、數據交互三個層面的數據標準,以填補醫院運營管理領域標準空白，旨在推動實現區域內醫院與醫院之間數據同質、同源、同標準，支撐區域內醫療資源合理化配置管理和使用效率提升。

 

       新時期，助力醫院完成以上多項任務，也成為政策和各醫院對“總會計師”的期許。

 

       劉雅娟介紹，近年來，申康委派總會計師到上海各大公立醫院，有做為“出資人”的監督之意，也有賦予其輔助醫院進行科學化運營之責。在上海的多家醫院，總會計師正逐漸成為醫院管理團隊核心成員之一，在實現醫院資源保值，參與醫院學科建設和進行產業鏈新布局等方面貢獻力量。

 

       “不過，放眼全國，這一崗位產生的作用參差不齊。”劉雅娟表示，放眼全國多個省份，截至目前，無論上級委派，還是醫院內部選拔的總會計師，在參與醫院運營的過程中，起到的推動作用不同。

 

       “在有的醫院就是雙刃劍。”她解釋，事實證明，即便在很多上海市的醫院中，突然之間派駐進來的“總會”，也可能令此前主抓財務的院長或副院長感覺“不舒服”，“是不是每時每刻都在監督我”？此外，被委派的總會計師如果此前是非醫療領域出身，對行業的特殊性不夠了解，也難以在短期內“服眾”。

 

       “值得欣慰的，是在越來越大的運營壓力之下，當下，即便在欠發達地區的大型公立醫院中，醫院上下也對總會計師這一職責有了更多理解和支持。”劉雅娟介紹，受政策推動和新冠疫情影響，接下來，上海市各公立醫院也將更新“業財融合”思路，進行新的布局。

 

       于新華醫院來說，凸顯核心醫院作用，加大與區域緊密型醫聯體、醫共體單位的合作，充分發揮三級醫院在醫聯（共）體中優勢醫療資源高地的作用，推動醫聯（共）體內醫保打包、財政投入、考核評價、薪酬分配方面核心醫院統一管理機制，重塑三級醫院功能定位和發展戰略，當下是重要契機。

 

       此外，在建設區域醫療中心的過程中，新華醫院也正在布局大健康產業，立足區域患者疾病預防、診療和康復，精耕細作，構建整合型醫療服務體系，重整價值鏈。

 

       和醫保部門建立良性互動、共治共享的談判機制，積極探索門診、日間服務、住院保障一體化服務模式，形成院內延伸到院外、線下+線上聯動的診療服務體系，各醫院要在十四五既定目標下，及時修訂戰略和打法。

 

       “總之，面對疫情對上海市三級醫院運營帶來的沖擊以及未來高質量發展的要求，上海市三級醫院一是應從體制機制上進行創新與探索，重塑醫院定位布局，加快醫院轉型升級；二是應從精細化、精準化運營管理上下功夫，重構業務運營模式，培育核心競爭優勢；三是以資源有效配置為核心，不斷提高資源配置效率，提升醫院運營效益；四是應探索激勵相容的分配機制，充分發揮績效導向作用，全面提升經濟管理水平。

  

       需要注意的是，在實施相關舉措的過程中，不應以上海市三級醫院各自為戰的方式進行，而是應在政府部門、辦醫主體的統一規劃和統一實施的前提下，基于上海市三級醫院層面，有效統籌現有資源有的放矢、按部就班開展相應工作，并及時反饋工作進度、及時總結工作得失，為上海市三級公立醫院高質量發展夯實基礎、保駕護航。”劉雅娟最后如此表示。